L’Étude de Cas de la « Prédictibilité » de la Scierie

À l’automne 2004, cette entreprise de produits forestiers se devait de prendre une décision difficile concernant une de ses scieries. Soit la rendre plus rentable ou alors mettre la clé dans la porte. Devant une conjoncture plutôt défavorable avec les 20% de réduction des droits d’exploitation de la Commission Coulombe, un taux de change désavantageux, des coûts énergétiques en hausses et la dispute sur les exportations de bois d’œuvre, une équipe chevronnée d’exploitant de scierie se questionnait sur la viabilité du site. Il en allait de même pour le syndicat représentant des salariés qualifiés qui était incertain quant à l’avenir de la scierie et ne savait pas quoi faire pour remédier à cette situation.

Le vice-président manufacturier de l'entreprise avait entendu parler de Perforex et décida au moins de comprendre l’écart d’exécution (ExGAP) en tenant compte des actifs de la scierie, sa stratégie et ses employés. Le directeur général de la scierie connaissait déjà l’approche de Perforex et déclara qu’il serait lui aussi intéressé par une évaluation de deux semaines de l’écart d’exécution. Cependant, avant de commencer l’étude, il souhaitait que le syndicat soit convaincu des avantages d’une telle évaluation. Perforex fit donc une présentation devant un groupe constitué de gestionnaires et de représentants syndicaux, tous membres du Comité de rentabilité. Le Comité s’accorda à dire qu’il serait intéressant d'avoir une meilleure compréhension du potentiel existant qui pourraient être exploité sans nouvel apport de capital. Leur raisonnement était que s’il existait un potentiel suffisant, alors le site serait capable d’attirer des nouveaux capitaux.

À la fin des deux semaines d'évaluation de l'ExGAP, plus de 3 millions de dollars soit 35$/MPMP furent identifiés dans les secteurs de la production, de la qualité – valeur – récupération (QVR) et de l’entretien. Cet énorme potentiel inexploité était dû en grande partie à des systèmes de gestion faibles, incomplets ou sous-utilisés. Ce n’est qu’une fois ce potentiel identifié et les raisons de ces carences opérationnelles analysées que le Comité de rentabilité s’est avoué prédisposé à améliorer les systèmes de gestion et à renforcer la routine opérationnelle. Les gestionnaires et les membres du syndicat pouvaient maintenant envisager la mise en place du projet pour répondre aux écarts d’exécutions qui entraînerait une meilleure productivité et une meilleure rentabilité de la scierie et permettrait de maintenir la scierie opérationnelle alors même que de nombreuses autres scieries basées au Québec menaçaient de fermer leurs portes.

«  Je connaissais déjà Perforex, et mes gestionnaires avaient grand besoin des systèmes et de la discipline que cette compagnie pouvait nous aider à développer. Nous avons eu un temps de réaction plutôt long avant de nous décider à agir sur les résultats de nos performances. Nos activités manquaient de cohésion et la gestion en situation de crise était à l’ordre du jour. », raconte le Directeur général.

Tout en gardant à l'esprit les intérêts à longs termes de l’entreprise, la décision fut prise de mettre en place le projet ExGAP basé sur un rendement financier à courts termes. « Bien évidemment, nous avions quelques inquiétudes sur une éventuelle réduction du nombre de salariés, parce que c’est un des risques que vous prenez lorsque vous invitez des consultants dans une entreprise. », raconte un membre de l’exécutif syndical. « Toutefois, nous avons vite compris que la méthode de Perforex s’appuyait sur la masse salariale existante et sur les équipements actuels de l’entreprise. », conclut-il.

Kevin Orbinski, un partenaire de Perforex, résume le processus comme suit : « Nous possédons une grande expérience avec les scieries et nous développons des systèmes de gestions et les compétences des employés dans un seul but : celui de réduire les écarts de production par rapport à la cible fixée sur une base horaire, journalière et hebdomadaire. Ces différences sont comblées grâce à des plans d’actions qui permettent de trouver la racine du problème et de rectifier le tir. Les gestionnaires et les salariés font perdurer ce système bien après notre départ et c'est ainsi qu'ils obtiennent des résultats et sont capables de les maintenir à long terme. »

Le projet de saisir le potentiel identifié lors de l’évaluation fut mis en place au mois de novembre 2004. L’ébouteuse de la scierie fut identifiée comme le goulot d’étranglement avec le séchage; notre première intervention fut à l’entrée du séchoir. Nous avons ainsi réalisé une augmentation du volume de production de 12%. Fière de son succès sur cette ligne, l’équipe a ensuite concentré ses efforts sur le taux de prévisibilité de la scierie. (Réussir à obtenir de la scierie ce que les optimiseurs de tronçonnage prévoient lors du débitage primaire.) Des gains importants furent obtenus en quelques mois. Ces deux réussites nous amenèrent à travailler sur les engorgements et les arrêts fréquents de la raboteuse. L’implantation d’un système de pertes de temps détaillé fut donc la première étape, ce qui nécessita l’implication directe des opérateurs des différents équipements.

Ces différentes améliorations sur la chaîne de production menèrent à une augmentation de 10% de la valeur du produit alors que les prix du marché ont baissé. Beaucoup de temps et d'efforts furent consacrés à l'établissement et au suivi des routines d’entretien préventif, ce qui permit à long terme d'améliorer considérablement l'efficacité et la fiabilité des équipements. Ces gains commencèrent à s’ajouter les uns aux autres. Ainsi, au mois de septembre 2005, un écart d’exécution équivalant à 2,7 millions de dollars fut maîtrisé par l’équipe de la scierie. Une meilleure productivité et un plus grand taux de récupération contribua pour 6$/MPMP au total, alors qu’une plus grande valeur ajoutée augmenta de 28$/MPMP, soit au total une augmentation de 34$/MPMP.

Un superviseur expérimenté décrit le processus du projet comme suit : « Perforex a développé de très bons outils et nous a appris à les utiliser. Notre plus gros défi maintenant est de continuer ce changement de culture organisationnelle sans la présence de Perforex et de faire en sorte que chaque personne se soit appropriée les systèmes mis en place ».Le représentant syndical a lui aussi identifié les bénéfices du projet : « Nous connaissons maintenant l’ensemble de nos problèmes et notre temps de réponse est beaucoup plus rapide devant de mauvais résultats. C’est comme cela que nous avons amélioré nos performances. Et en plus, la relation entre le syndicat et les salariés s’est nettement améliorée. »

« Avant le projet, nous étions de simples spectateurs. », résume le directeur général. « Maintenant les cadres et les salariés sont des acteurs à part entière et sont pleinement responsables des résultats que nous obtenons aujourd’hui. » Perforex nous a permis de développer une approche systémique et plus régulière dans la gestion de nos opérations. Nos cadres connaissent clairement leurs objectifs stratégiques et y répondent avec des compétences beaucoup plus sophistiquées. »

En travaillant avec un groupe de gestionnaires et de salariés compétents, possédant un véritable intérêt dans l'avenir de leur entreprise, Perforex réussit à revitaliser un site alors que la concurrence se préparait à affronter un avenir incertain.