L’Étude de Cas de la Gestion de l’Entretien

Avec des équipes d’entretien qui travaillent trop d’heures supplémentaires, des gestionnaires frustrés à cause des équipements non performants, un système CMMS sous-utilisé, la pression d’améliorer la performance, et des questions toujours sans réponse au sujet de l’efficacité de l’entretien, ce manufacturier de l’Ouest savait qu’il fallait faire quelque chose vraiment différent. Des ressources additionnelles ou une nouvelle stratégie n’étaient pas la solution, mais une meilleure exécution l’était.

Est-ce qu’un département d’entretien dirigé par des vétérans de 20, 30, et 40 ans peut changer sa façon d’opérer pour améliorer la performance? Absolument. Est-ce que cela a été facile? Certainement non. Est-ce qu’il y a eu des bénéfices? Continuez à lire …

L’Identification de l’Écart

Pour un des 500 plus grands manufacturiers d’Amérique du Nord, ce département d’entretien avait une situation similaire à beaucoup d’autres; plein d’hommes de métiers diligents avec des décennies d’expérience, mais avec peu de procédés et d’outils en place pour gérer la performance dans leur département.

La perception qu’il y avait des choses à faire pour améliorer la performance était populaire. Le Directeur de l’Usine était en accord en disant, « On ne maximisait pas la productivité, ni l’efficacité des équipements qu’on avait en place, et on voulait le faire avant de réclamer du capital pour investir dans des améliorations. Il était possible de faire plus avec ce qu’on avait. » Combien de plus? Pendant une analyse initiale, des opportunités d’améliorations de millions de dollars ont été identifiées à travers l’opération basées sur des augmentations de la production et de la qualité des produits finis, et non sur des mesures à court terme de réduction des coûts.

Supporté par les commentaires des membres de l’équipe de gestion, comme celui-ci : « Nous avions besoin d’un système pour nous assurer que les travaux d’entretien ne tombent pas entre les fentes » et « ça ne fait aucune différence combien d’employés d’entretien nous avons, il n’y en a jamais assez », il était clair que l’entretien devait faire partie de la solution.

Deux types de problèmes d’entretien devaient être résolus pour aider à la capture de cette opportunité de millions de dollars. Premièrement, le procédé de planification et d’exécution des travaux devait être raffiné, et deuxièmement, un procédé pour gérer la performance du département d’entretien devait être implanté.

Lorsque l’on a regardé à l’interne pour la résolution de ces problèmes, le Directeur de l’Usine a répondu, « Nous sommes coincés avec le groupe des gestionnaires existant; nous n’avons pas les ressources requises pour développer et implanter un système qui nous mènera à la destination voulue dans un court délai.

Alors, est-ce que c’était une décision facile d’engager Perforex comme partie de la solution? Le Directeur de l’Usine continue, « Même si on ne capture que 50% de l’opportunité, on serait fou de ne pas vouloir de ce projet. Par contre, on nous dit qu’il y a toutes ces opportunités, il faut donc être confortable avec soi-même pour pouvoir dire, « peut-être qu’on est bon à notre travail, mais on peut toujours s’améliorer », donc l’ego doit être mis sous contrôle.

En fin de compte, la direction a décidé d’engager Perforex pour une initiative d’amélioration de la performance incluant un effort important dans le département de l’entretien.

La Fermeture de l’Écart

Ensemble avec tous les niveaux d’employés, Perforex a commencé le travail avec le développement et implantation d’un système spécifique pour cette usine qui permettra au département d’entretien d’identifier, de planifier, de céduler, d’assigner, d’exécuter, de valider, et de fermer les travaux. Cela nécessitait le développement d’outils convenables aux utilisateurs et qui ne seraient pas intimidants pour les vétérans du département. Refaire la requête de travail, confirmer les routines de maintenance préventive, dessiner des outils de planification, et démontrer plus de rigueur pendant les réunions hebdomadaires de planification de l’entretien faisaient tous partie de la solution. En concept, tous ces outils étaient clairs, mais le défi était dans une utilisation disciplinée et efficace.

L’implantation d’un système pour la gestion de la performance du département d’entretien était l’étape suivante. En allant plus loin que les indicateurs typiques comme le % de temps d’opération, et le coût du temps supplémentaire, une série complète d’indicateurs de performance fut développée avec emphase sur l’efficacité de l’effort d’entretien dans une perspective de planification et d’exécution. En mettant l’emphase sur des éléments de performance vraiment contrôlables par le groupe d’entretien, on leur permet de regarder leur performance avec des yeux critiques et de prendre les actions correctrices requises pour l’améliorer.

Tous cela résulte en un changement important dans les processus, et des changements culturels encore plus grands. Comme dit la direction, «  Nos gens de production sont habitués à des mesures fréquentes, mais l’implantation de mesures spécifiques pour évaluer la performance de l’entretien représentent un grand changement. »

Le Directeur de l’Usine en réponse à la demande pour son opinion sur le processus Perforex qui fournit toutes les solutions, c’est Perforex qui vient et qui guide nos gens en groupe, à tous les niveaux, vers le développement d’un système pour mieux gérer. C’est ça que j’ai aimé, l’implication de nos gens. J’avais besoin de cette implication pour que nos gens puissent apprendre le processus, parce que Perforex va partir un jour. Une fois parti, je ne voulais pas retourner où nous étions avant.

Résultats

Et alors? Est-ce qu’il a eu des améliorations? Selon le Directeur de l’Usine, oui, « bien sur que les bénéfices financiers sont importants, mais nous savions que nous avions besoin de réaligner l’Entretien, et la méthode Perforex a donné au Surintendant d’Entretien une série d’outils pour le faire. » Il continue, « nous avions l’habitude de prioriser par qui criait le plus fort, et maintenant nous planifions nos travaux sur la base des bénéfices pour l’opération entière. »

Comme explique le Surintendant d’Entretien, maintenant c’est différent, « historiquement, nous avons donné beaucoup de valeur sur les talents d’intervention d’urgence de nos équipes lorsque nous avions des pertes de temps non prévues, maintenant les équipes sont au courant que nous ne félicitons pas ceux qui nous sortent du trou, nous félicitons ceux qui nous gardent hors du trou. »